當(dāng)國(guó)際酒店品牌還在用百年歷史與標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)作為壁壘時(shí)，來(lái)自中國(guó)的新玩家正用完全不同的游戲規(guī)則，悄然重塑海外酒店的投資邏輯。

“我們不是單槍匹馬出海，我們是帶著一套生態(tài)出去?！彼圐埦频昕萍糃EO席丹丹這樣描述公司的出海戰(zhàn)略。這個(gè)成立于2021年、背靠同程旅行的行業(yè)新勢(shì)力，在短短四年內(nèi)不僅躋身中國(guó)酒店集團(tuán)八強(qiáng)，更將觸角伸向了東南亞、中亞、中東等地的八個(gè)國(guó)家。

藝龍酒店科技帶來(lái)的并非單個(gè)品牌的海外擴(kuò)張，而是一套涵蓋品牌、技術(shù)、供應(yīng)鏈、人才與金融的完整“生態(tài)賦能系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)正在回答一個(gè)行業(yè)難題：當(dāng)中國(guó)酒店集團(tuán)走向海外，除了品牌名字，究竟還能輸出什么核心價(jià)值？

破局：從“單槍匹馬”到“兄弟成群”

中國(guó)酒店品牌出海的故事，曾長(zhǎng)期陷于一個(gè)尷尬境地：要么是高舉高打卻水土不服，要么是依賴華人客源難以本地化。傳統(tǒng)模式下，酒店集團(tuán)輸出的是品牌標(biāo)準(zhǔn)和管理體系，但籌建成本高企、本地供應(yīng)鏈匱乏、文化隔閡等問(wèn)題，讓許多出海項(xiàng)目最終淪為非標(biāo)品，難以規(guī)?；?。

藝龍酒店科技走了一條不一樣的道路，席丹丹將之定義為“生態(tài)出海”，其核心邏輯是將國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驗(yàn)證過(guò)的、高效率的酒店投資與運(yùn)營(yíng)方法論，進(jìn)行系統(tǒng)化、模塊化封裝，整體輸出。

按照藝龍酒店科技的邏輯，這個(gè)生態(tài)由“五位一體”賦能體系構(gòu)成堅(jiān)實(shí)的出海底座。首先，是品牌矩陣的針對(duì)性輸出。平臺(tái)旗下的雅致酒店、藝龍酒店、美豪麗致酒店等品牌，已根據(jù)海外市場(chǎng)特點(diǎn)完成了全球商標(biāo)布局。與一味強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化不同，藝科采取“品牌核心主張堅(jiān)守，產(chǎn)品形態(tài)靈活本地化”的策略。

其次，是技術(shù)系統(tǒng)的超前部署。其自主研發(fā)的PMS（酒店管理系統(tǒng)）已完成42種語(yǔ)言版本的開發(fā)，并已成功銷往海外數(shù)十家非體系內(nèi)酒店，證明了其產(chǎn)品的國(guó)際化能力。這套系統(tǒng)是酒店數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的“神經(jīng)中樞”。

最為關(guān)鍵的第三塊，是供應(yīng)鏈的全球前置布局?！拔镔Y出海是前奏。”席丹丹指出。藝龍酒店科技早已啟動(dòng)在東南亞、沙特的倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)，并籌劃中亞倉(cāng)庫(kù)。通過(guò)“同驛科技”供應(yīng)鏈平臺(tái)，將中國(guó)優(yōu)質(zhì)且高性價(jià)比的酒店建材、運(yùn)營(yíng)物資體系化地輸送到海外，能直接解決當(dāng)?shù)匚镔Y價(jià)格高、采購(gòu)周期長(zhǎng)的痛點(diǎn)，從根本上控制酒店的籌建與長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。

最后，人才與金融的協(xié)同支撐。平臺(tái)建立了國(guó)際化人才池，并協(xié)同中國(guó)與海外金融機(jī)構(gòu)，為投資人提供解決方案。這五大模塊并非孤立存在，而是通過(guò)平臺(tái)中臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)打通與資源調(diào)度，形成可靈活組合的“賦能工具箱”。

這套模式直擊海外酒店投資的核心痛點(diǎn)：確定性。 對(duì)于海外投資人，尤其是華人投資人而言，藝科提供的不是一張品牌授權(quán)書，而是一個(gè)從選址、籌建成本、物資供應(yīng)、日常運(yùn)營(yíng)到客源輸送的“確定性投資模型”。席丹丹分享了一個(gè)案例：她在中亞考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貒?guó)際品牌酒店以約150美元的價(jià)格提供相當(dāng)于國(guó)內(nèi)三星級(jí)的體驗(yàn)，而藝龍酒店科技憑借供應(yīng)鏈與成本控制優(yōu)勢(shì)，能以低約三分之一的造價(jià)和運(yùn)營(yíng)成本，提供同等甚至更優(yōu)品質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)更高的投資回報(bào)率。

實(shí)戰(zhàn)：數(shù)字化滲透與本土化融合，在東南亞的“巷戰(zhàn)”與“扎根”

戰(zhàn)略的宏圖需要戰(zhàn)術(shù)的精準(zhǔn)落地。藝龍酒店科技的出海，選擇了一條從易到難、從點(diǎn)到面的務(wù)實(shí)路徑，其出海地圖上，緊緊圍繞“兩個(gè)中”與“一帶一路”。

當(dāng)前階段，藝科主要客群清晰鎖定為“中國(guó)投資人”與“中國(guó)客源”。這意味著，初期項(xiàng)目多源自海外華人的投資需求，同時(shí)也服務(wù)于日益增長(zhǎng)的中國(guó)出境商旅和游客，解決他們?cè)诤Ｍ鈱?duì)高質(zhì)價(jià)比中式服務(wù)的需求。地理上，則緊密跟隨“一帶一路”倡議，重點(diǎn)布局東南亞，并試探性進(jìn)入中亞及中東市場(chǎng)。

在這一過(guò)程中，“平臺(tái)科技力”成為穿透市場(chǎng)的尖刀。

藝龍酒店科技COO李予愷詳解了其“AI選址”系統(tǒng)。該系統(tǒng)整合了內(nèi)部OTA流量數(shù)據(jù)、外部商圈熱力與租金信息，能瞬間生成專業(yè)的投資分析報(bào)告，旨在為投資人找到“高流量、低租金”的價(jià)值洼地?！斑@在傳統(tǒng)全服務(wù)酒店領(lǐng)域，是一份價(jià)值10萬(wàn)元到30萬(wàn)元的報(bào)告，而我們免費(fèi)提供給加盟商?！崩钣钀鸨硎?。這種數(shù)據(jù)能力，將投資決策從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”升級(jí)為“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，極大降低了海外投資的不確定性。

在運(yùn)營(yíng)端，數(shù)字化工具深入改造效率。通過(guò)自研的智能前臺(tái)設(shè)備，將入住辦理時(shí)間壓縮至10秒；通過(guò)AI收益管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整房?jī)r(jià)以最大化收入；整合機(jī)器人、智能客控等“X系列”硬件，目標(biāo)是幫助一個(gè)百間房酒店節(jié)省2.5個(gè)人力。這些在國(guó)內(nèi)“內(nèi)卷”環(huán)境中打磨出的增效工具，在人工成本更高的海外市場(chǎng)，顯得尤其具有吸引力。

然而，真正的考驗(yàn)在于本土化融合。 藝龍酒店科技高級(jí)副總裁常開創(chuàng)強(qiáng)調(diào)：“我們堅(jiān)持中國(guó)文化自信的前提，但必須尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕！边@種融合不是簡(jiǎn)單的妥協(xié)，而是“共創(chuàng)”。例如在馬來(lái)西亞吉隆坡的項(xiàng)目，投資方看中的正是品牌方愿意在堅(jiān)持核心設(shè)計(jì)理念的同時(shí)，結(jié)合本地元素進(jìn)行創(chuàng)新。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)則采取“中國(guó)總部輸出核心管理人才和本地化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行”的模式，既保證服務(wù)內(nèi)核，又消除文化隔閡。

這種務(wù)實(shí)且靈活的戰(zhàn)術(shù)，使得藝龍酒店科技在海外實(shí)現(xiàn)了從“個(gè)案突破”到“批量簽約”的轉(zhuǎn)變。其海外版圖已涵蓋8個(gè)國(guó)家的近30家加盟酒店，而通過(guò)供應(yīng)鏈和技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)的海外酒店已超過(guò)450家。

未來(lái)：做全球酒店業(yè)的“賦能平臺(tái)”，而不僅僅是另一個(gè)集團(tuán)

盡管開局順利，但席丹丹始終對(duì)出海的挑戰(zhàn)有著清醒認(rèn)知。她指出兩大瓶頸：資金出海與政策風(fēng)險(xiǎn)。

為此，藝龍酒店科技調(diào)整了策略，從最初的直營(yíng)店設(shè)想，轉(zhuǎn)向依托當(dāng)?shù)赝顿Y人資金和本地金融資源的輕資產(chǎn)模式。同時(shí)，面對(duì)各國(guó)復(fù)雜的政策環(huán)境，團(tuán)隊(duì)選擇通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的“踩坑”與“復(fù)盤”，積累經(jīng)驗(yàn)，形成不同國(guó)家的“通關(guān)手冊(cè)”，再賦能給后續(xù)的投資人，降低他們的試錯(cuò)成本。

面對(duì)國(guó)際酒店巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，藝龍酒店科技沒(méi)有選擇在高端市場(chǎng)正面硬剛，而是錨定“高質(zhì)價(jià)比”和“中國(guó)溫度”構(gòu)筑差異化的護(hù)城河。

席丹丹描繪了這樣一個(gè)場(chǎng)景：“在海外，我們不做高高在上的品牌。我們用中國(guó)的溫度，服務(wù)好中國(guó)投資人和華人群體，提供更確定的投資模型和更全面的賦能。同時(shí)，用更高的質(zhì)價(jià)比，讓住客花更少的錢獲得更好的體驗(yàn)?！边@一定位，巧妙地避開了與國(guó)際品牌在其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的直接對(duì)抗，轉(zhuǎn)而聚焦于一個(gè)快速增長(zhǎng)且未被充分滿足的細(xì)分市場(chǎng)——追求高效投資回報(bào)的業(yè)主，以及對(duì)價(jià)格敏感且看重熟悉體驗(yàn)的華人客群。

展望未來(lái)，藝龍酒店科技的野心不止于成為一個(gè)跨國(guó)酒店集團(tuán)。席丹丹的終極愿景，是將其打造成一個(gè) “全球住宿產(chǎn)業(yè)的生態(tài)賦能平臺(tái)” 。這意味著，未來(lái)在海外市場(chǎng)，藝龍酒店科技不僅運(yùn)營(yíng)自有品牌酒店，其驗(yàn)證成熟的PMS系統(tǒng)、全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)工具乃至金融解決方案，都可以開放給當(dāng)?shù)氐膯误w酒店或其他中小型連鎖品牌。

如同其在國(guó)內(nèi)通過(guò)“藝龍會(huì)”整合多品牌會(huì)員，通過(guò)“旅智云”向行業(yè)輸出數(shù)智化解決方案一樣，在海外，它也希望成為提升整個(gè)區(qū)域酒店業(yè)效率的“基礎(chǔ)設(shè)施”提供者。

當(dāng)被問(wèn)及如何用一句話打動(dòng)海外投資人時(shí)，席丹丹的回答樸素而有力：“我們能提供一套更確定、更能讓你賺錢的投資模型和全程支持。以生態(tài)的形式輸出國(guó)外，用更高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品，真正地讓 投資人賺錢，讓我們的住客能更加省錢，擁有更好的體驗(yàn)?！?/p>

沒(méi)有百年歷史的光環(huán)，沒(méi)有奢華品牌的標(biāo)簽，藝龍酒店科技的出海故事，核心是關(guān)于效率、成本與確定性的商業(yè)實(shí)踐。這場(chǎng)以“生態(tài)”為名的遠(yuǎn)征，正試圖證明：中國(guó)服務(wù)業(yè)的全球化，除了產(chǎn)品與文化，更可以輸出一套經(jīng)過(guò)殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驗(yàn)證的、高效的商業(yè)系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同模式。它的成敗，或?qū)橹袊?guó)更多尋求出海的服務(wù)業(yè)，提供一條可資借鑒的新航道。