每經(jīng)記者｜陳婷    每經(jīng)編輯｜廖丹    

沃爾瑪正在打造“平價(jià)版山姆”？

近日，網(wǎng)上涌現(xiàn)出不少測(cè)評(píng)沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”的熱帖，伴隨同為沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制商店山姆的選品爭(zhēng)議還在持續(xù)，加注自有品牌，究竟是沃爾瑪應(yīng)對(duì)山姆“人設(shè)”滑坡的“Plan B”，還是拯救大賣場(chǎng)的最后底牌？一時(shí)議論紛紛。

“這是‘背水一戰(zhàn)’?！闭劶拔譅柆敒楹胃试缸屍煜麓筚u場(chǎng)與山姆陷入“左右手互搏”的局面，百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，（大賣場(chǎng)主打的）知名品牌的“價(jià)格力”競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)電商平臺(tái)，是其發(fā)力“自有品牌”的主因。

無(wú)獨(dú)有偶，另一知名大賣場(chǎng)大潤(rùn)發(fā)也正重點(diǎn)發(fā)力自有品牌。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)主要靠知名品牌吸引消費(fèi)者，付費(fèi)會(huì)員店才傾向于推出自有品牌打造差異化優(yōu)勢(shì)。然而，在中國(guó)零售市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，自有品牌早已成為叮咚買菜、盒馬等新興零售商的核心賣點(diǎn)，以沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)為代表的老牌零售商們正遭遇著電商和后起之秀的雙重“圍剿”。

當(dāng)老前輩開(kāi)始反向?qū)W習(xí)新玩家，真的還來(lái)得及嗎？誰(shuí)又能更勝一籌？

從沃爾瑪?shù)酱鬂?rùn)發(fā)：老牌零售商“覺(jué)醒”自有品牌

12月3日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》在位于上海的沃爾瑪大賣場(chǎng)線下門店走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，“沃集鮮”商品被羅列得隨處可見(jiàn)，“天天平價(jià)”的標(biāo)語(yǔ)，亮黃色的9.99元、15.99元等數(shù)字標(biāo)價(jià)牌十分顯眼。

沃爾瑪大賣場(chǎng)線下門店 圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 陳婷 攝

就在11月，沃爾瑪剛剛宣布“沃集鮮”煥新升級(jí)，覆蓋生鮮、食品、飲料等多個(gè)核心品類，似乎和同屬沃爾瑪旗下的山姆搶起了生意。

沃爾瑪大賣場(chǎng)線下門店中的“沃集鮮”品牌 圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 陳婷 攝

記者在線下走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，同為老牌大賣場(chǎng)品牌，沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)在打造自有品牌上有相似之處。首先就是“低價(jià)”。此外便是“健康”屬性?！敖堤恰⒌吞?、無(wú)糖”就是“沃集鮮”的關(guān)注點(diǎn)之一。

而在大潤(rùn)發(fā)大賣場(chǎng)，記者走訪發(fā)現(xiàn)，除了以低價(jià)為主的“超省”系列，大潤(rùn)發(fā)還在推進(jìn)“潤(rùn)發(fā)甄選”系列，重點(diǎn)關(guān)注的三大維度中也包括“健康趨勢(shì)”。

大潤(rùn)發(fā)推進(jìn)“潤(rùn)發(fā)甄選”系列 圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 陳婷 攝

不過(guò)，在品牌打造策略上，兩者有所不同，沃爾瑪主推的“沃集鮮”同時(shí)主打平價(jià)和健康，而大潤(rùn)發(fā)則選擇分開(kāi)打造兩個(gè)自有品牌，推進(jìn)自有品牌“1+1”雙品牌戰(zhàn)略。

莊帥在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，在當(dāng)前的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，部分零售商采取多品牌路線打造自有品牌，“一個(gè)大的品類做一到兩個(gè)自有品牌，有助于建立起品牌即品類的認(rèn)知，例如沃爾瑪?shù)幕菀酥饕桥c吃喝有關(guān)?！?/p>

不過(guò)，他也提到，采取多品牌路線需要更大的投入，用戶也需要對(duì)不同品牌形成不同的認(rèn)知。

相較之下，莊帥認(rèn)為，以一個(gè)自有品牌囊括不同品類商品的路線容易造成心智不統(tǒng)一，例如山姆自有品牌Member’s Mark品牌下囊括餅干和睡衣等不同品類的商品。

時(shí)至如今，沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)等老牌零售商為何齊齊“覺(jué)醒”自有品牌？歸根究底，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及業(yè)績(jī)壓力有關(guān)。

11月11日晚間，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售（HK06808，股價(jià)1.75港元，市值167億港元）發(fā)布中期業(yè)績(jī)，截至9月30日的6個(gè)月，高鑫零售實(shí)現(xiàn)收入305.02億元，同比減少12.1%；毛利77.19億元，同比減少9.5%；凈虧損為1.27億元。

而沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)績(jī)主要由山姆會(huì)員商店拉動(dòng)。相較于走向快速擴(kuò)張的山姆，沃爾瑪旗下的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)時(shí)不時(shí)傳出閉店的消息。

新老勢(shì)力混戰(zhàn)：產(chǎn)地和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商爭(zhēng)奪愈演愈烈

與沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)相比，盒馬、叮咚買菜等生鮮零售商很早便開(kāi)始發(fā)力自有品牌，并將其視為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從2017年發(fā)力自有品牌開(kāi)始，盒馬先后推出了日日鮮、盒馬工坊等自有品牌商品。

在接受包括《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在內(nèi)的媒體采訪時(shí)，叮咚買菜副總裁、叮咚谷雨肉類事業(yè)部CEO白登科表示，叮咚“谷雨”成立至今已有5年時(shí)間。

他透露，從2023年開(kāi)始，叮咚買菜把三個(gè)不同類目的事業(yè)部升級(jí)成了三個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司，就肉類板塊，目前由兩個(gè)品牌在運(yùn)作，一個(gè)是“黑鉆世家”，另一個(gè)是“禾花田”。

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，自有品牌能夠憑借差異化、高毛利幫助零售商吸引客流、提升利潤(rùn)，“還可以通過(guò)自有品牌定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，壓縮中間商的利潤(rùn)甚至去除中間商，直接把產(chǎn)品能力賦能到自有品牌產(chǎn)品上，打造高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘”。

截至目前，由于加碼進(jìn)度不一以及定位不同，零售商的自有品牌占比區(qū)別不小。有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國(guó)連鎖超市ALDI奧樂(lè)齊已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)出80多家門店，其自有品牌比例已經(jīng)高達(dá)90%。盒馬旗下的社區(qū)平價(jià)超市“超盒算NB”的自有品牌占比也已經(jīng)近60%。

不過(guò)，自有品牌并不好做。

張毅指出，自有品牌必須打造極致的品牌價(jià)值，“若其影響力尚不及市場(chǎng)主流品牌，那便失去了核心存在意義?！彼M(jìn)一步補(bǔ)充，零售商的供應(yīng)鏈把控能力是關(guān)鍵所在，“唯有通過(guò)源頭直采、大規(guī)模采購(gòu)壓縮成本，方能構(gòu)建起無(wú)可替代的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)?！?/p>

正是因此，國(guó)內(nèi)零食商早已經(jīng)“卷”向了供應(yīng)鏈，隨著老牌零售商進(jìn)一步加碼自有品牌，圍繞著優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和產(chǎn)地的爭(zhēng)奪或?qū)⒂l(fā)激烈。

據(jù)記者了解，叮咚買菜肉類事業(yè)部此前便推出了黑豬品牌“黑鉆世家”，2025年4月，肉類事業(yè)部正式投資源頭養(yǎng)殖公司，計(jì)劃未來(lái)一年內(nèi)投苗3萬(wàn)頭特色黑豬。

盒馬今年11月啟動(dòng)“合盒共生”合作伙伴成長(zhǎng)計(jì)劃，預(yù)計(jì)在3年內(nèi)，扶植10個(gè)年銷售規(guī)模超過(guò)10億元的合作伙伴，并助力100家供應(yīng)商3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)3倍。據(jù)悉，盒馬還將向商品合作伙伴開(kāi)放共享全渠道的用戶洞察能力、供應(yīng)鏈基建以及AI決策平臺(tái)。

相較之下，當(dāng)前沃爾瑪將更多重點(diǎn)放在篩選供應(yīng)商上，尚未規(guī)?；剡M(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。據(jù)沃爾瑪方面表示，中國(guó)能夠拿到GFSI全球食品安全倡議的食品企業(yè)有一萬(wàn)多家，“而這一萬(wàn)多家里面并不是所有的商品都是我們想要開(kāi)發(fā)的，所以進(jìn)入采購(gòu)環(huán)節(jié)評(píng)估下來(lái)也就是兩三千家”。

在實(shí)地考察環(huán)節(jié)，據(jù)沃爾瑪內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，平均每拜訪10家企業(yè)，最終僅2家能成為潛在供應(yīng)商，進(jìn)入內(nèi)部審核流程。這些企業(yè)需通過(guò)沃爾瑪全球統(tǒng)一的三道合規(guī)審核。由于審核并非簡(jiǎn)單的“應(yīng)試”，而是設(shè)有明確分?jǐn)?shù)線，若10家企業(yè)中2家入圍審核，最終僅1至1.5家能達(dá)成合作。

不難看出，沉寂輾轉(zhuǎn)數(shù)年后，曾經(jīng)的大賣場(chǎng)巨頭們不甘示弱，正以躬身學(xué)習(xí)、主動(dòng)求變的姿態(tài)，向盒馬、叮咚買菜等后起之秀發(fā)起反擊，而這場(chǎng)零售博弈的核心突破口，就在以自有品牌為核心的商品力打造上。隨著渠道的差異化逐漸被拉平，商品能力或?qū)⒊蔀楦?jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的核心變量。